2026年是“十五五”开局年，也是新一轮国企改革行动的谋划和启动年。

对于“十五五”时期国企改革的方向和重点，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》已经明确：做强做优做大国有企业和国有资本，增强国有企业核心功能、提升核心竞争力。制定实施国有经济布局优化和结构调整指引目录，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，加强战略性重组和专业化整合。深化国有企业分类改革，进一步明晰不同类型国有企业功能定位，加强主责主业管理，建立国有企业履行战略使命评价制度，构建分类考核的治理体制。推动国有企业完善市场化经营机制，提升价值创造能力。健全国有企业推进原始创新制度安排。完善国资监管体制，更好发挥国有资本投资、运营公司作用。健全国有经济和国有企业增加值核算制度。支持国有企业和民营企业以市场化方式规范开展股权合作、战略协作、资源整合。

同时，平台公司转型也进入攻坚期。退平台的要求也很明确。时间上：不晚于2027年6月底退出平台名单，条件上要达到：完成隐性债务清零、不再承担地方政府融资职能、三分之二及以上经营性金融债权人同意。

现在看，退平台固然不容易，但转型更难。“一退了事”、“只退不转”并不少见，新瓶装旧酒、新鞋走老路的形式主义和伪转型仍然阻碍平台公司的未来发展。

直面转型挑战，迎难而上破局，全力推动融资平台向市场化国企转型，这样才有未来。

关键就在市场化转型上。转型就是要身份重塑、功能再造，重塑模式、重塑业务、重塑机制，这要在深化国资国企改革的方向和部署中找方向、找出路。必须要将深化国资国企改革与退平台工作统一起来，“重退平台、轻国企改革”或“重国企改革、轻退平台”的做法都不可能实现成功转型。

要让平台公司退得出、转得好、能发展，这也是地方国企改革的核心目标之一。因此，要关注退平台前、退平台后这两个阶段，以国企改革赋能平台转型，重点谋划破解六个问题：

破解行政化依赖痛点，全力推动政企分开

破解主业散乱弱痛点，全力推动业务布局优化

破解活力动力不足痛点，全力推动市场化机制改革

破解债务风险过大痛点，全力推动资产盘活与资本运营

破解经营效率低痛点，全力推动组织变革与集团管控

破解核心要素短缺痛点，全力推动对外战略合作

一、退平台前战略谋划：新功能、新架构

退平台前必须要全面摸底、系统谋划、结构设计，找到精准的方向、定位。

第一，全面摸底排查。作为退平台前的基础工作，全面摸清“家底”，为后续工作提供精准依据。

一是企业摸底。全面厘清出资关系，明确各级出资主体权责与股权归属及代持关系、实际出资情况等，精准统计企业总户数，重点排查主业不聚焦、僵尸企业、空壳企业，对长期无经营活动、无现金流的主体分类梳理。同时排查存在重大风险、存在重大融资障碍的企业。

二是债务摸底。全面梳理存量债务，严格区分隐性债务与经营性债务，建立详细债务台账，明确债务规模、期限、利率、债权人等核心信息，精准掌握债务风险点等。

三是资产摸底。全面盘点各类资产，包括基础设施、土地、股权、特许经营权等，明确资产权属、使用状态，区分有效资产与闲置、低效资产等，重点关注可盘活的资产。

四是人员摸底。全面梳理在岗人员结构，包括人员数量、学历、专业、岗位分布、核心能力、岗位适配度等，排查人才缺口、冗余人员情况，明确现有人员与转型后岗位的匹配度等。

第二，科学设计新方向、新架构、新定位、新模式，围绕国资国企改革“布局优化、分类管理”要求，全力打造新标杆、新国企。

一是新核心功能架构。立足退平台后国资国企“增强核心功能、提高核心竞争力”的要求，围绕 “功能突出、资源集中、业务集中、质效提升” 的要求，推进业务、资产重组整合，明确新的核心功能与战略使命，将退平台工作与新设市场化主体有机衔接。

二是新业务架构。聚焦国有资本 “三个集中” ，立足区域资源禀赋与发展实际，因地制宜优化国有资本布局，推动资本向关键领域、民生保障、新兴产业集聚，严控非主业投资，提升国有资本配置效率与战略支撑能力。

三是新国企集团架构。优化区域国资国企集团架构，科学设置功能类集团，分别明确保障类、产业类、新质生产力培育类及历史问题处置类平台定位，实现专业化分工、清晰化定位，推动各类平台各尽其责、协同发力。

四是新治理结构。坚持政企分开、政资分开，完善集团法人治理体系，规范外部董事选聘与履职监督、评估，强化纪检、审计、内控等监督体系建设，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。

第三，明确定位。研究外部环境，分析内部资源能力，选择明确的战略方向，精准定位、模式创新。

一是精准锚定定位。结合十五五国资国企改革布局优化要求，立足自身资源禀赋与地方发展需求，明确核心的战略定位，如城市综合运营、产业投资、国有资本运营、金融服务等。

二是推进重组整合。推动区域国资国企重组整合与集团内业务重组整合，坚决剥离两非两资，杜绝“多元铺摊子”。推动同区域、同类型业务整合，集中资源打造核心业务板块，实现“主业突出、专业做强”。

三是构建三层业务组合，夯实发展根基。构建“第一曲线+第二曲线+第三曲线”的三层业务组合体系，形成可持续发展的业务格局。第一曲线：坚守现有优势业务，确保稳定现金流，为转型提供基础支撑；第二曲线：培育成长型业务，依托主业优势延伸产业链，打造新的增长极；第三曲线：布局前瞻性业务，聚焦新兴产业，培育新动能。

四是创新商业模式。结合十五五国企改革“市场化机制升级”要求，创新商业模式与盈利模式。探索“政府购买服务+市场化运营”“资产盘活+资本运作”等模式，挖掘资产增值潜力，延伸产业链、提升价值链，培育可持续现金流，为“退平台”后市场化运营奠定基础。

二、退平台后转型思路：新机制、新国企

“退平台”不是终点，而是转型起点。核心工作重心全面转向市场化转型提质。

第一，培育新国企。结合国企重组要求，整合优质资源，组建新的市场化运营主体，培育市场化融资能力，解决发展质量问题、新增融资问题。

一是明晰新设主体业务定位与市场化运营模式，规范法人治理与经营架构，确保具备市场化融资主体资质，为业务持续拓展筑牢资金保障基础。

二是推动传统平台模式向 “335” 指标体系全面转型，严格对标指标要求打造新型产业投资平台，拓宽市场化融资渠道，同步培育实体企业、类金融企业成为合规市场化主体，持续提升综合融资能力。

三是积极拓宽多元化投融资渠道，坚持市场化导向对接各类产业资本与金融资源，规范开展股权、债权等多元融资，精准保障项目投资与业务扩张的资金需求，支撑企业高质量发展。

四是培育标杆企业。聚焦主业突出、竞争力强、发展潜力大的优势企业，加大资源整合、政策支持与要素保障力度，推动其做强做优做大，打造一批治理规范、经营高效、行业领先的标杆型市场主体。

第二，健全市场化经营机制。深入落实国企改革深化提升行动要求，深化劳动、人事、分配三项制度改革，推动企业真正按市场化机制运营，激发内生动力与创新活力。

一是任期制和契约化管理。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，明确任职期限，签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，实行年度考核与任期考核相结合的“两期考核”，突出高质量发展导向，考核结果直接与职务升降、薪酬兑现挂钩，实现“能上能下”。

二是强化经营业绩考核。立足平台转型实际，明确各层级经营责任，将国有资产保值增值、主责主业发展、风险防控等核心目标，层层分解至各部门、各岗位，落实“权责利”相统一，强化经营责任刚性约束。

三是薪酬绩效改革。深化三项制度改革，打破“平均主义”，建立与经营业绩、工作成效紧密挂钩的薪酬绩效体系，实行“业绩与薪酬双对标”原则，合理拉开收入差距，突出岗位价值与实绩贡献，健全工资合理增长机制，充分激发全员干事创业活力。

四是中长期激励。结合企业转型发展阶段，统筹推进中长期激励机制建设，重点针对核心骨干、科技人员等关键群体，合理运用股权激励、分红激励、项目跟投等方式，强化激励的长期性和导向性，强化对关键核心人才正向激励，留住核心人才、激发创新动力，推动企业聚焦长期价值创造。

第三，深化集团管控与组织变革。强化集团统筹能力，统筹调配全集团资源，推动资源向核心业务、优质板块倾斜，实现集团整体价值最大化。

一是优化集团管控模式，选择合适的集团管控模式，对子公司实行分类管理、分类授权，科学界定集团总部与下属子企业权责边界，构建“集权有道、分权有度”的管控体系，精简管理层级、消除管理冗余，全面提升整体决策效能与执行落地效率。

二是科学完成“三定”工作。全面提高组织效能和人力资源效能，组织架构。提质增效、精简高效，全面优化组织架构，精简冗余管理层级，打破传统层级壁垒，推行扁平化管理模式。合并同类业务板块，推行大部制改革，按需设立事业部制，提升运营协同效率、

三是加强制度建设。以标准化、规范化为导向，健全覆盖业务运营、财务管理、人力资源、风险防控、投资决策等全领域制度体系，细化管理流程与操作规范，推动制度刚性执行，形成用制度管权、管事、管人的长效机制。

第四，强化队伍建设。健全人才引进、培养、使用、激励全链条机制，加强专业人才、管理人才与青年骨干梯队培育，打造高素质国企人才队伍。

一是优化队伍结构，聚焦运营管理、资本运作、产业服务、投融资策划等关键领域，加大市场化引才力度，精准引进紧缺专业人才，着力破解现有人才结构与发展需求不匹配、供需脱节等问题，推动人才队伍专业能力与平台功能定位、业务转型方向深度适配。

二是建立常态化人才培育机制，围绕企业转型发展重点任务，分层分类开展精准化、针对性培训，重点提升员工市场化运营、资本运作、专业技术及风险管控等核心能力，推动人才素养与转型后业务模式、发展要求全面匹配。

三是推进队伍市场化转型，坚决破除行政化、机关化用人思维，全面推行市场化选人用人机制，健全 “能上能下、能进能出、优胜劣汰” 的动态管理体系，以实绩论英雄、以能力定去留，充分激发队伍干事创业活力。

第五，深化对外合作。开展多元化合作，主动对接优秀国企、优质民企、行业龙头企业，通过股权合作、项目合作等方式，互补资源、共享优势，拓宽发展路径。

一是深化产学研协同创新，加强与高校、科研院所深度合作，聚焦新兴产业培育、关键核心技术攻关等重点方向，共建创新平台、联合开展技术研发，加快科技成果转化应用，以产学研深度融合提升企业核心竞争力。

二是加强与民企开展多元股权合作，通过参股、混改、联合设立基金等方式优化资本布局。围绕产业链关键环节与民企开展战略协作，共同拓展市场、攻坚项目。与民企在土地、资金、渠道、技术、人才等方面进行资源整合，实现要素高效配置，推动合作共赢。

三是主动对接优质行业资源，积极参与高水平行业交流与产业协作，对标学习先进运营模式、管理经验与市场化打法，不断拓宽业务视野与发展思路，以开放合作赋能业务升级，推动企业持续实现高质量发展。