提到央国企的层级，相信不少人会想到，层级多，集团、业务总部、子公司、孙公司······其实，往前追溯，从国资委成立没多久，就划定层级管控红线，央企法人管理原则上三层以内，体量特大、具备特殊业态的央企，层级最多不得超过四层。二十多年，这个原则在每一轮国企改革中都会提及，甚至会专门强调，相关新闻很多，就不赘述了，感兴趣可以检索下关键词。

对比2005年之前，央企子孙公司无序繁衍、动辄六七层架构的情况，近些年央国企层级压减，成效非常明显。大批空壳公司、低效平台、无经营实质的挂靠法人被注销清理，企业管控链条短了很多。

但，压减做到四级，基本就卡壳了，再往下硬压，很难推动了。这就形成了一个很微妙的情况：监管文件没有一刀切封死，一线业务又有实打实经营需求，三级合规框架之下，四级、五级项目公司遍地存在，早已是央企和大型国企（下文也主要分析央企及大型国企）的常态。

有些人吐槽，这些央国企就是刻意钻监管空子、乱设下级公司，其实这些吐槽是对这业态逻辑理解有不到位。

当下绝大多数央国企，层级分工早已固化，各司其职，很难合并简化。

一级集团，说白了就是管理衙门，只负责战略统筹、国资合规、顶层风控等关键要点；二级大多是产业/业务总部，主打属地资源协调、板块统筹调度，但是大多不下项目、不直面市场，也算二级“小衙门”；真正落地业务、对接客户、扛经营指标、承担盈亏压力的全是三级公司。实践中，三级公司做事，天然要新设下级主体。对外和民企、地方国企合伙拿项目，必须成立合资公司做风险隔离，这就是四级；大型的基建、能源、园区项目拆分分项标段，要独立核算、属地完税、匹配招投标资质，再新设项目公司，五级架构就此产生。业务摆在这，不是企业想多层级，是业务运转绕不开。

从实践来看，体量偏大、产业链长、项目属地分散的央国企，四级法人层级，强行压缩至三层及以内，很可能掣肘项目落地、市场化合作，打乱正常经营节奏。

更关键的是，层级数量从来不是监管、改革的核心，严控层级本质不是嫌公司太多，而是多层级架构避不开的通病，信息层层衰减、决策信息失真。集团的政策、考核、战略，经过二级、三级层层解读变通，传到四五级项目端，早已变味；一线项目隐患、现金流风险、经营真实难处，逐层上报后，到集团决策层只剩美化后的报表，管控天然滞后。有个戏谑的对联，相信很多人听说过：“上级压下级，一级压一级，层层加码，马到功成；下级蒙上级，一级蒙一级，级级掺水，水到渠成”。这才是层级改革的病根，而非简单的法人数量问题。

当然，也有业内通用的解法——提级管理，也是实践中默认的折中手段。逻辑其实很简单，比如五级项目公司，跳过四级中间平台，直接划归三级业务主体直管。管理口径、审批权限、风控标准等全部对标四级公司，相当于纸面层级没变，但实际管控层级降级，缩短信息传递链路，缓解信息失真问题。但是，实操久了就能看清本质，提级管理已变成适配监管、适配业务的万能钥匙。客观来说，央国企法人层级，事实上已经软性放开。

但，这里也要泼一盆冷水，现阶段绝大多数企业的提级管理，都是形式大于内容。大多只是台账上修改隶属关系，应付层级核查，流程、审批、上报依旧老路子，五级公司业务事项，还是要四级、二级逐层审批，信息传导链条一点没变短。看似合规过关，实则没解决任何管控痛点，反而放任下级法人持续新增，埋下合规隐患。

新一轮国资国企改革，相信层级治理不会再走老路，不能一边靠行政指标硬压层级，一边靠形式化提级管理兜底。

第一，监管跳出“数层数”思维，从统一硬性指标，转向分类差异化管控。过往监管一刀切划定三层红线，倒逼企业做表面架构整改，毫无意义。可以分层定标，比如小型专业化央国企，严控三层及以内法人架构；通用产业类央国企，守住三层主体框架；基建、能源、重工、城投这类项目分散、属地属性强的大型央国企，直接划定四级合规边界，认可项目型临时法人的存续合理性。同时，把数字化穿透管控能力，作为核心考评标准，用数据直连，抵消多层级管理弊端。

第二，推动二级中间平台“去衙门化”，从源头减少下级法人滋生。不经营、不干业务、只做统筹的二级区域总部、板块平台是明显的冗余，所有经营压力全部压给三级公司，三级只能不断新设四五级项目公司承压。二级平台压实经营指标、利润指标、项目落地指标，剥离冗余行政职能，推动二级直面市场承接业务，减少三级经营负担，从源头管住新增法人数量。

第三，标准化约束提级管理，杜绝拿来就用的工具化应付。统一的提级管理细则，划清权责边界，比如五级及以下项目公司实行三级直管，必须配套简化审批链路、统一风控标准、单列管理台账。同时，绑定项目全生命周期管理：项目存续期间执行提级直管，项目竣工清算、合同到期后，必须限时注销临时项目公司，不准空壳法人长期沉淀，虚抬企业整体层级。

第四，精准清退五级及以下低效存量法人。过往压减中，部分企业倾向于清理二级、三级大平台，难度小、成效好看，却放过了底层零散小法人。相信这一轮改革会重点清理五级及以下无实质业务、挂靠资质、常年亏损、只为走账的空壳公司。对存续合资公司、项目公司，建立年度检查机制，能整合则整合，能注销则注销，稳步消化历史遗留多层级存量。

最后，要说一句，二十多年的层级管控，始终游走在监管合规与业务刚需之间。层级压减从来不是目的，高效可控、信息通畅的管控，才是改革本质。