战略规划落地的保障措施中，人才队伍始终是核心措施。在人才队伍建设中，激发员工动力始终是关键任务。而薪酬就是激发员工动力的关键工具。

薪酬管理从本质上是对激励资源的配置。显然，任何企业的激励资源都是有限的。因此，在薪酬管理中，控制人工成本和激发组织活力就是一个非常明显的矛盾。在企业面临巨大的经营压力与竞争挑战时，这个矛盾尤其突出。面对这样的矛盾，有些企业做起了“二选一”的选择题。

要么拼命对人工成本进行刚性管控，严格以薪酬包、工资总额约束压降人工成本，片面强化人工成本控制，容易采取引发薪酬竞争力不足、分配大锅饭、激励性不足等问题，挫伤员工积极性，导致躺平甚至人才流失，陷入“低效—控成本—更低效”的恶性循环，直接损伤了企业的活力。

要么过度考虑激发企业活力，不顾企业实际盲目提高薪酬水平，不顾企业经济效益盲目涨薪，结果人工成本突破预算红线，刚性支出大幅增加，经济效益并没有同步增加，人力资源效能指标急剧下滑，企业经营负担加重，陷入高投入低产出的困境。

显然，薪酬管理不是在控人工成本与激发组织活力之间二选一，而是要平衡二者之间的关系，是在成本约束的前提下最大化使用薪酬体系来激发组织活力，进而提升企业的人才竞争力。脱离成本控制的激励，会因资金链承压脱离企业实际而难以为继，缺乏激励的成本控制，导致员工积极性丧失、组织活力枯竭让企业发展也难以为继。

因此，薪酬改革要统筹成本和激励。一方面要通过预算管控、结构优化、人力资源效能提升等多种手段确保人工成本刚性增长与企业发展同步，保障企业经营可持续与财务稳健。另一方面，则要通过薪酬水平对标、薪酬结构优化、薪酬工具丰富化、激励差异化等多种方式实现按劳分配、绩效联动，拉开收入差距、引留核心人才、激发员工动力，支撑战略落地。

薪酬改革的核心命题，从来不是“控制人工成本”与“激发企业活力”的二选一，不能简单看人工成本总量，要看激励效能，在“控成本”与“强激励”中寻找薪酬支点，将员工薪酬与企业发展同频共振，以共创共赢为核心，构建“成本可控、激励有效、绩效科学、动态适配”的薪酬体系，推动薪酬真正成为企业高质量发展的助推器。

为此，薪酬管理要统一人工成本管控与激发组织活力的诉求点，以人力资源效能为核心，推动有效的人工成本向高价值的激励环节重点配置，真正发挥薪酬对战略落地、组织能力、队伍动力三者的支撑作用：

第一，企业战略落地。不能盲目压降人工成本，否则将削弱战略落地的支撑力。企业战略落地显然需要做好科学的资源配置与管理，人工成本管控本质上是对人力投入的配置与管理。匹配战略落地的要求，要将人工成本用到该用的地方，严控人工成本的无效投入与低效使用，因此，要严控工资总额，压缩无效开支，优化岗位、编制，避免人力成本占用过多经营资金。同时，要以人工成本投入保障战略落地，通过差异化激励、分配倾斜等方式对战略落地所需要的关键业务、关键项目、关键队伍加大有效投入，确保企业战略落地。

第二，组织能力培育。不能急功近利的压降人工成本，否则对长期的组织活力是伤害。在人工成本的投入结构上要注重短期成本和长期成本的平衡问题，短期的薪酬、福利等刚性成本严格控制，但组织活力的激发具有长期性、滞后性的特点，需要长期培育。因此，要将人工成本的结构进行调整、优化，要在员工的职业化能力培养、职业发展通道建设、人才开发培训、职位职级管理等方面增加投入，做好中长期激励，提高员工能力，持续培养组织能力。

第三，人才绩效提升。不能简单地控制薪酬总额，否则对员工的绩效产出造成严重不利影响。要用好、用活薪酬，激发组织活力，薪酬分配要精准、多元化，要科学评价岗位价值、员工绩效，实施差异化分配，让薪酬真正与价值贡献挂钩，真正与企业经营效益挂钩，真正与企业的发展挂钩，通过人工成本的投入与科学配置实现共创共赢的良性发展机制。

一、管控人工成本，建立人效管理机制

人力资源效能管理，也就是人效管理，这是控制人工成本的核心。人效管理综合考虑投入和产出，强调效率也强调产出的效益（绩效结果）。因此，通过人效管理来优化人工成本配置，可以将人工成本配置到有效的环节，减少无效、低效的人工成本投入，也减少简单压降人工成本给企业带来的伤害。

因此，科学控制人工成本，绝不是 “撤岗、降薪、减福利、裁员” 的短期行为，这种行为是饮鸩止渴、涸泽而渔。而是通过 “总量核算、结构优化、绩效联动实现 “成本可控、人效提升、激励有效” 的长期平衡，将人工成本从企业的“负担”变成企业人力资本发展的引擎。

第一，控制人工成本主要从以下三个方面推进：

一是明确标准、管控总量。人工成本总量的管控必须要算清楚，建立预算体系。明确人工成本核算的标准，要通过人效指标（如人工成本利润率、人均人工成本等）明确管控的红线和总量核算依据，避免人工成本的盲目压缩和无序增长。同时，要建立人工成本核算体系。对人工成本来说，显性人工成本如工资、奖金、津贴补贴、加班费、福利、社保公积金、招聘费用、培训费用等比较容易核算。但是人才流失的替代成本、低效无效用工成本等隐形人工成本不容易核算。但一定要建立隐形人工成本核算的意识和方法。

二是人岗匹配、压降冗余。组织臃肿、岗位冗余是造成人工成本无效、低效的一个重要原因。因此，要通过科学的组织设置、岗位设置、岗位价值评估等方式区分岗位的类型与价值。对人才盘点，识别企业中“高成本、低绩效”和“低成本、高绩效”的群体，对前者进行优化或调整，并将资源战略性倾斜给后者。对低价值岗位推行岗位合并、编制控制等方式，对无价值岗位坚决裁撤，避免组织臃肿、人浮于事。同时，要严格控制编制，严格按照”以效定编“的方式动态调整编制，避免成本浪费。对于临时性、辅助性岗位采取灵活的用工形式，降低固定成本压力。

三是优化结构、提升弹性。全员实行岗位绩效工资制，打破固定薪酬占比过高的刚性成本结构，降低固定薪酬占比，合并精简津贴补贴项目，增加浮动薪酬（绩效工资、奖金等）占比，将个人薪酬与企业效益实现强关联，合理调整薪酬，提升薪酬空间和薪酬调整弹性，避免薪酬总额脱离企业经营实际，僵化固定或者无序增长。

第二，控制人工成本需要重点注意三个问题

一是注重绩效联动。管控人工成本不能为省钱而管控，而应该以提高人效水平为目标，通过绩效管理提升人效水平，从而提高投入产出效率和效益。因此，要建立科学的企业经营计划、目标管理、绩效管理体系，确保个人与企业发展的同步，同时通过科学的绩效管理将人工成本向高绩效、高潜力的员工倾斜，杜绝平均主义大锅饭。

二是防范合规风险。在人工成本管理的各个环节进行合规风险点筛查，建立合规管理体系。工资、津贴补贴、福利等项目、标准、管理等要规范，在岗位调整、薪酬调整、奖金设置发放等各个环节要规范，要严格遵守社保、公积金、加班等相关法律法规，避免因因违法违规产生额外隐性成本，避免劳动纠纷等增加赔偿成本等。

三是降低隐形成本。要对选育用留全流程进行科学管理。对人才定期进行盘点，对各类人才进行针对性支持、管理，对离职高风险员工进行重点关注，减少核心人才流失。通过精准招聘匹配人才减少试错与重复招聘成本，搭建体系化在岗培训降低技能缺失带来的低效损耗，优化人岗适配与绩效管理提升人均产出，完善员工激励与职业发展机制降低核心人才流失及离职重置成本。

二、激发企业活力，建立共创共享机制

首先需要树立“以价值创造为核心”的薪酬改革导向，让薪酬分配与企业战略、岗位价值、个人绩效深度绑定。这意味着薪酬改革不能局限于“涨薪”或“降薪”的单一调整，而要从体系设计层面重构价值评价与分配逻辑。

第一，要以共创共享为核心重塑薪酬体系

一是分层分类激励。科学设置岗位和职位职级序列，对岗位价值进行评估，按照不同序列、不同价值的岗位进行分层、分类的薪酬标准设计，兼顾薪酬的市场竞争力与对人才的激励性，优化薪酬结构，将激励资源向高价值岗位、技术人才、经营管理人才、营销人才等企业的核心人才倾斜、向一线基层员工倾斜，推动其创造增量价值，通过机制使其分享增量成果，通过差异化激励方式将有限的激励资源实现最大化的激励效果。

二是优化薪酬结构。建立以贡献为核心的浮动薪酬机制，建立以结果为导向、可量化、可评价的绩效管理体系，以绩效结果作为绩效薪酬的发放依据，让薪酬真正成为衡量价值贡献的“标尺”。优化薪酬模块，建立四阶薪酬结构，基础薪酬保障生活，绩效薪酬奖励贡献，战略薪酬鼓励长期价值创造，专项薪酬联动重点项目、重点任务，避免单一固定薪酬的成本刚性。同时，加快探索中长期激励方式，如针对核心骨干的股权激励、项目跟投、利润分享等，针对一般员工的即时奖励、技能补贴等，满足不同层级员工的需求，又能通过长期激励锁定留住核心人才。

三是以绩定薪。强化贡献导向，实现 “激励与价值同增”，深化工资决定机制改革，让薪酬增长不脱离业绩增长，激励向高贡献者兑现。以宽带薪酬建立定薪、调薪机制，薪档与绩效考核结果挂钩，明确涨薪、降薪标准，避免 “只升不降” 的成本刚性。建立 “绩效奖金池”：奖金总额与部门、子公司价值贡献挂钩，奖金总额动态调整，员工收入随子公司、部门业绩上下浮动。实行战略任务、项目的专项激励，对重点任务、重点项目采用 “里程碑兑现 、超额利润分成、专项奖励等激励，成本后置、激励精准。

四是以发展为核心的多元化激励。人工成本不能只投在工资、奖金等物质激励上，还应投入到组织能力和员工能力长期提升上。因此，要以组织发展与员工成长为核心，将薪酬与人才培养、组织优化、战略落地深度融合，通过提升员工能力、优化组织效率、强化价值创造等方式，在员工培训、员工职业生涯指导、员工晋升等方面加大投入。将绩效结果的应用从简单的绩效工资、奖金测算发放向长期员工成长等结合，推动员工成长。实施弹性员工福利计划，提供培训晋升、带薪假期、补充医疗、员工持股等非现金激励，提升感知价值。建立荣誉+发展激励机制，将晋升通道、导师制、项目主导权与绩效挂钩，用职业成长替代单纯现金加薪。

第二，激发企业活力在实践中要注意两个问题：

一是薪酬的公平性。薪酬设计需要同时关注内部公平（员工间的相对价值）和外部竞争力（市场薪酬水平）。薪酬改革操作不当容易引发思想动荡甚至混乱，不能闭门造车，单方面推进。要建立清晰的职位职级体系与薪级薪等体系，薪酬的确定标准、调整依据、流程必须是清晰、一致且严格执行，让员工明确努力方向与收入预期，并通过制度宣导培训、绩效沟通等多种方式让员工了解薪酬体系、绩效评价标准等，并持续优化制度，让薪酬体系保持稳定性和灵活性。

二是薪酬一企一策。薪酬改革要调整企业的利益分配机制，涉及面广，每家企业的情况不同。因此，薪酬管理将更加精细化、个性化和动态化，要充分研究、评估企业在薪酬上的主要问题和矛盾，摒弃“一刀切”模式，通过精细化、差异化的方案设计，将薪酬改革与企业功能定位、行业特点、业务阶段、竞争要求等紧密挂钩，建立市场化激励约束机制，并同步推行组织变革、选人用人机制改革等人力资源工作，打造核心人才队伍，最终激发企业内生活力。